Contexte
Les deux sociétés évoluaient avec des SI construits séparément, reposant sur des référentiels clients et catalogues produits distincts. Cette divergence exposait les processus cœur prise de commande, logistique, facturation à des risques de rupture lors de la fusion.
Dans un calendrier serré et un marché très concurrentiel, GPO devait rapidement définir sa stratégie d’intégration et son plan de mise en oeuvre. Ainsi l’enjeu est de maîtriser une intégration sensible, où chaque décision SI impacte directement l’expérience client et la performance du nouveau groupe.
GPO conçoit, produit et distribue des solutions d’hygiène et de maintenance à destination des entreprises et des collectivités. Issu du rapprochement de Paredes et ORAPI, le groupe s’appuie sur un réseau industriel et logistique intégré pour fournir produits d’entretien, équipements et services associés à plus de 5 000 clients en France.
Le projet en bref
Pour absorber la fusion, GPO devait converger deux systèmes d’information construits séparément tout en maintenant la continuité des processus cœur. Le diagnostic initial a mis en évidence des écarts structurants sur les référentiels et les applications critiques, ainsi que les risques associés dans un contexte d’acquisition à forte confidentialité et à données partielles. GPO a engagé un cadrage ciblé pour évaluer le SI, qualifier les scénarios d’intégration et définir une trajectoire progressive, pour sécuriser la transition sans bloquer les activités.
Objectifs du projet
- Définir un SI cible permettant d’activer rapidement les synergies industrielles et commerciales.
- Assurer la cohérence des données en harmonisant les référentiels critiques.
- Prioriser les processus cœur pour éviter tout risque de rupture de service.
- Mettre en place un cadre décisionnel permettant d’arbitrer entre modèles existants et solutions hybrides.
- Installer une trajectoire de convergence progressive et réaliste pour les équipes.
Missions réalisées
- Réalisation d’un diagnostic croisé des deux SI pour objectiver les écarts majeurs.
- Identification des référentiels critiques et des points de friction sur les processus clés.
- Définition d’un scénario cible en arbitrant entre maintien, convergence et remplacement.
- Priorisation des chantiers selon leur impact métier et leur niveau de risque.
- Organisation d’ateliers décisionnels pour aligner les directions IT et métiers.
- Structuration d’un socle data commun pour sécuriser les flux et les usages.
- Construction d’une trajectoire de convergence validée et activable par les équipes.
Résultats
Le cadrage a renforcé la gouvernance SI en clarifiant les rôles, les décisions attendues et les priorités opérationnelles. Les équipes disposent désormais d’un référentiel commun pour lancer la convergence sans perturber les opérations. Dès la clôture du cadrage, les premiers chantiers ont pu être engagés dans un cadre maîtrisé.
- Gouvernance SI structurée et instances actives.
- Alignement IT–métiers obtenu sur la cible et les scénarios de convergence.
- Premiers chantiers lancés dans un rythme compatible avec les contraintes opérationnelles
